【金沙城中心】决定一生的99个简单法则: 第35节:南风法则

  与其他日本公司一样,松下尊重职工,处处考虑职工利益,还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感,与职工同甘共苦。1930年初,世界经济不景气,日本经济大混乱,绝大多数厂家都裁员,降低工资,减产自保,百姓失业严重,生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,有的管理人员提出要裁员,缩小业务规模。这时,因病在家休养的松下幸之助并没有这样做,而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法:工人一个不减,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护,大家千方百计地推销商品,只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空,使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下幸之助在困难中依然坚守信念,不忘民众的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过,松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。

松下公司

感动员工的六个方法:
感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到:身先士卒,身体力行,以良好行为来感动员工;以身作则,勇于承担责任,以责任意识来感动员工;
注重细节、体贴入微,从细节上关心和制造感动;尊重员工,了解需要,从需求和价值实现上做到以人为本;体现亲和、建立愿景,培养良好家庭情感。同时,感动
管理还需有相适应的企业文化作支撑。那么,感动管理过程如何实施呢?
1.建立共同愿景:感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核心文化,并严格遵循企业核心文化中共同的企业愿景、企业经营哲学、企业价值观、企业精神,为共同的目标而奋斗。
2.了解员工需求:员工需求涉及到方方面面,作为管理者必须深刻了解。马斯洛需要层次理论提供了分析指南,特别是对员工的迫切需要和细节需求更要了解。当然,在感动管理中有效地制造需求也同样重要。
3.制造感动机会:在管理工作过程中,管理者必须学会制造感动,这也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。比如麦当劳,定期举行座谈会,听取员工意见,特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会等方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。
4.员工心灵感化:管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带来极大的触动和标杆作用,使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵触情绪,并且把这种让人感动的品质带给顾客。
5.感动执行开始:员工心理发生质变,并把这种让人感动的品质在顾客身上付诸实践。他们会根据公司文化、发挥自己的主观能动性并作出正确的价值判断来处理一些意想不到的、但又让顾客感动的事情。
6.公司绩效产生:感动管理的后续效应即是公司绩效的产生,相对于一般管理,这种绩效是连续的、持久的、能产生裂变效应的价值。
感动一个人其实很容易,给予他足够的关爱就可以了。正所谓士为知己者死,女为悦己者容,受到感动的员工,你完全可以放心的交给他任何工作。感动管理,会让你的员工爱上企业。
在国内,要想做好管理,就得学会以情动人,让他们感受到领导者的关爱,让员工感动。一旦员工被你感动了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的文化。
有个南风和北风的寓言:
北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。

在使用南风法则上,日本企业的做法最引人关注。在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中,作者总结日该企业高经济效益的原因时指出,日本的企业仿佛就是一个大家庭,是一个娱乐场所。这也正是日该企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说,我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日该企业内部管理制度非常严格,但日该企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时,又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日,关心他们的婚丧嫁娶,促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,日本大企业普遍实行内部福利制,让员工享受尽可能多的福利和服务,使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来,企业不仅是靠劳动领取工资的场所,还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体,还是情感共同体。正是通过这种方式,日该公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。

  在诸多的日本公司中,松下公司的做法极富典型性。

“南风”法则告诉我们一个道理:温暖胜于严寒。教师在转化“差生”过程中运用“南风”法则,对他们采取“暖风长吹”“细雨润物”的教育方法,可收到意想不到的效果。运用“南风法则”要注意几个要点:

  松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下公司都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。在当时的日本,许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。

第三,加大员工培训力度是调动员工积极性的重要措施。一个人在企业中所发挥的作用,取决于其能力的大小和积极性的高低。只有能力而没有积极性,会造成人力资源的浪费和积压;只有积极性而没有能力,也只是心有余而力不足。在中国传统观念中,一个人的知识储备和综合素质是由自己或家庭的投入来完成和提高的,在进入企业之前就应具备了的,跟工作单位无关。如果企业能从长远的发展战略出发,加大力度培训员工,员工就会觉得企业重视他(她)的存在,就会感到企业对他(她)的肯定、尊重、信任和赏识,并由此对企业产生感激之情,在工作中加倍努力。诚然,企业培训需要消耗一部分资金,甚至可能付出巨大的投入,但是,对员工进行教育培训,不仅可以满足员工自我发展的需要,调动员工的工作热情,而且能够增强企业竞争力,实现企业发展的战略目标。

  点评:温暖胜于严寒。

“南风”法则启示一:感人心者,可先乎情

  在使用南风法则上,日本企业的做法最引人关注。在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中,作者总结日本企业高经济效益的原因时指出,日本的企业仿佛就是一个大家庭,是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业对家岛川三部曾自豪地说,我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格,但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时,又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日,关心他们的婚丧嫁娶,促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,日本大企业普遍实行内部福利制,让员工享受尽可能多的福利和服务,使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来,企业不仅是靠劳动领取工资的场所,还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体,还是情感共同体。正是通过这种方式,日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。

教育这类软硬不吃、“刀枪不入”的“差生”,要想达到预期的效果,我觉得用“严厉”的方法十有八九是会失败的,因为这些“差生”身上的许多不良习惯,是多年积累的结果,“冰冻三尺,非一日之寒”,岂能让你教育一两次,砍他“三板斧”即能凑效的?要说“严厉”,他们从小学到中学,哪种批评,哪种整治没经历过,说不定他们在学校几年所经历的“批斗”,比教师一辈子还要多呢!因此用通常“整治”的办法是行不通的。但学生毕竟是学生,尽管表现有些“差”,但他们要求进步的愿望还是有的,希望得到他人的肯定和认可,是人类的一般心理。只是他们的“外壳”比较坚硬,“严厉”而简单的教育方法难以穿透,而用表扬的方法,一两次也不易感化他们。因此教育这类学生,千万别指望自己的感情投资马上得到回报,而一定要有足够的耐心,采取长线投资,暖风长吹,金石一定为开。这里有一个“南风法则”可给我们一些启示。

  古语云:得人心者得天下!只有真正俘获了员工的心灵,员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味,少些铜臭味,有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些,企业在竞争中就能无往而不胜。

二、要“南风”长吹,而不是浅尝辄止。“差生”易反复,这是教育中最一般的规律。因此,教育“差生”一定要有足够的耐心和一种平常的心态。“差生”的一些不良行为和习惯,都是多年积累形成的,有一定的顽固性,因此他们不仅对教育中的“寒风”有很强的抵抗力,就是对“暖风”也有一定的麻木性与“不理症”。教师如果不了解“差生”的这些特点,就很容易产生对自己的“转差”工作失去信心,觉得自己投入那么多的情感了,却得不到“差生”相应的回报,连一点转好的迹象都没有。其实“转差”工作,与其它的所有事情一样,在没有达到一定的度和量时,事物的质是不起变化的。因此要使“差生”出现变化,教师一定要有一种耐心,保持“南风”长吹不停。只要这样,“转差”工作一定会取得你预期的效果。当然这个过程可能是一个月,也可能是一年,但只要你不放弃信念,成功总是不远的。教育不是万能的,但它不可能无能。

  北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春暖上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

员工培训

  “南风”法则也叫做“温暖”法则,它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们:温暖胜于严寒。运用到管理实践中,南风法则要求管理者要尊重和关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。

在“南风”法则的寓言故事中,北风着眼于短期效应,一开始就呼啸而来,吹得人寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得更紧;南风则具有长远目光,徐徐吹动,循序渐进,让行人感觉温暖如春,然后自觉脱掉大衣。“南风”法则启示我们,企业在人才培养和培训方面,要具有战略眼光,高瞻远瞩,放眼未来。

南风法则

拉·封丹

第四,深谋远虑培养接班人是确保企业后继有人的重要举措。培养人才应当从今天做起,并着眼于未来,因为今天培养的人才是要在未来发挥作用的。美国著名心理学家、诺贝尔经济学奖得主赛蒙教授说:“对一个管理者来说,最高的评价是培训下属,后继有人。”所以,聪明的企业家总是具有长远的眼光,总会提前培养接班人。全球传媒大鳄默多克家族的掌门人鲁珀特·默多克很早以前就开始培养内部接班人,长子拉赫兰、二儿子詹姆斯和集团二号人物彻宁都是其精心培养的比较合适的人选。他(她)们可以在关键时刻派上用场,不致令其一生心血因接班人问题出现波折。在制度高于一切的联想集团,柳传志留下了两项制度:一是产权制度,二是接班人制度。多年以来,柳传志一直精心培养杨元庆等联想少帅作为接班人,如今,杨元庆已经接替柳传志,出任联想集团总裁兼CEO。

最后,温情管理能够增加员工对公司的忠诚。威廉·大内说,温情管理让“每个人的真正能力和工作表现得以充分显示,而且亲密无间的关系还带来了在了解彼此的‘需求和计划’的过程中所需要的高度微妙性。这种支持和自我克制的混合体促进了相互信任,因此相互和谐的目标和彻底的胸襟坦率,排除了对欺骗的恐惧和欲望”。正由于此,温情管理为员工营造了一种和谐的工作氛围,让员工感到了家的温馨,增进了企业内部的相互信任,增加了员工对公司的忠诚感。

其次,温情管理能够激发员工的工作热情和聪明才智。“人非草木,孰能无情”,如果企业实行温情管理,处处关心员工,事事尊重员工,员工就会在工作中倍感舒适和温馨,就会“投之以桃,报之以李”,以饱满的工作热情,充沛的工作精力,充分发挥自己的聪明才智,为企业做出更大的贡献。

3.让下属觉得自己很重要,不要把你的下属放在被人遗忘的角落,应当让他们感到自己存在的价值;

这个故事也称为南风法则。“南风法则”给人们的启示是:在处理人与人之间的关系时,要特别注意讲究方法。它说明了一个道理:温暖胜于严寒,对企业开展人本管理有着积极的借鉴作用。管理者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,多点人情味,从而使下属丢掉包袱,激发他们的积极性。

1.真诚待人,将心比心:爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之;

“南风”法则启示二:审时度势,相机行事

松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下公司都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。在当时的日本,许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。

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